(前文)
この解説は、先の「開示」が客観的であるのに対して
これはあくまでも私の主観的な見方を主とした解説であり、
先に開示されたものに対するものではありません。
例えば数値的に差異があれば、それは先に開示された情報が正しいものです。

 

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2019年の12月は雨や雪が多かった訳でもなく比較的暖かい日が続きました。

 

また「キレイへの挑戦」と銘打ったテレビコマーシャルを1200GRPの頻度で、
(※雪国と関東全域を除く)全国に向けて
11月下旬から12月上旬にかけて放映しました。
※雪国は12月より3,4月の雪解け時期の方が効果が高いので3,4月に放映。
関東にはTVCMより費用対効果が高いWeb広告やユーチューブ広告を投下。
このテレビコマーシャルは、「汚れをはじく」がテーマであり、
走る真っ白な車に大量の色水(汚れを想定)をぶっかけても、
ダイヤモンドキーパーがその色水をはじいてちっとも車が汚れない画像は、
大変印象が強く、これがCGを全く使っていない生の画像であることが、
評判になっていました。
多くの事を語るようなテレビコマーシャル(Web広告)ではなかったが、
大方の人に好感を持って受け入れられたような反応を多くいただきました。
これは、広く5820店舗のキーパープロショップの皆さんからも、
たくさんの「今度のコマーシャルは効いたよ。」とお声をいただいています、

 

 

また、LABOではテレビコマーシャルに呼応する形で、
各店舗の地域に50,000枚づつ新聞折込みチラシを二回に分けて入れました。
このチラシは、各キーパーに「アンダーウォッシュ」をインセンティブとして
全体にダイヤモンドキーパーを軸とした構成で造られています。
LABOにおいても一番多いクリスタルキーパーは、
リピートのお客様の中にもう文化として完全に根付いていて、
特に訴求しなくても前年を上回る勢いがあって、
販促はダイヤモンドキーパーを軸にしていって良いと考えました。

 

 

その上で、12月を全店、全日無休営業として、最繁忙期に備えました。
その結果、全店80店舗で
前年同月比19.9%増加、97,245千円upの585,927千円であり、
前年実績のある77店舗で、
前年同月比16.9%増加、82,565千円upの571,247千円。

 

前年実績のある店舗の平均は一店舗当たり7,418千円であり、
これは前年比16.9%増加であり、
実に一店舗当たり1,072千円のupである事に驚嘆する。

 

これには、3年前から急速に大量に造った新店達が、
それぞれ、リピートのお客様を確実に積み上げてきて
一斉に2年目のジャンプ、3年目のジャンプを果たしている事が一つの要因だ。

 

泉インター店156％、　わらび店201%、　市原店157%、
葛飾店175％、　　　湘南平塚店287%、　豊橋店167%、
守山店153%、　名古屋東店167%、　箕面店158%、 鶴見店167%
など、
前年比150%を越して大きくジャンプする店舗も続出している。
しかし、そこまで大きなジャンプが出来ずとも、
着実な成長が出来れば近い将来、必ず高い水準に届くこと間違いない。
少数ではあるがジャンプできなかった店舗、あるいは落としてしまった店舗は、
謙虚な姿勢で、自らの店舗の在り方や我が身がお客様にとってどうなのかを
見直す機会としたいと思います。

 

 

更に内容を見てみると、来店台数が既存店比較で5.7%増加の42,065台。
天候が良ければ、来店台数は天候に左右されやすい洗車のお客様が増える。
この12月も好天が続いたので来店台数が伸びたのは頷けるが、
洗車が伸びると平均単価は下がるのが通常なのだが、
今回は、来店台数が増えても、それ以上に平均単価も、
昨年の12,279円/台から10.6%上がって、13,580円/台にまでなっている。

 

その結果、既存店前年比16.9%増加の
13,580円/台×42,065台=571,247,132円となる。

 

 

この12月の最大の特長が、
この来店台数が増えているのに単価がむしろ上がったことにある。

 

では、なぜ単価が上がったのか。
一つには、前述の販促の軸をダイヤモンドキーパーにして、
ダイヤモンドキーパーの施工台数も26%増の既存店で2,713台と増えている。
それだけでなく、同じダイヤモンドキーパーでも、
値段が二倍以上もする「”ダブル”ダイヤモンドキーパー”プレミアム”」など、
ガラスの被膜を二倍にするだけでなく、
表からは見えない細部にまでダイヤをコーティングする
高級なＷダイヤモンドキーパープレミアムが、昨年の二倍以上になっている。
LABOとして最高価格帯の部分が大きく高く増えている事が、
平均単価の伸びに寄与している事は間違いありません。
これはTVCMの影響やお客様からの評判の高さと、
地道に繰り広げてきたブランディング活動が、
キーパーのネームバリューを上げているのかもしれない。

 

しかし、ダイヤモンドキーパーの2,713台は、
既存店来店台数42,065台の6.4%にしか過ぎず、
大きく単価を上げても全体の平均単価に与える影響はそれほど大きくない。
一方、クリスタルキーパーは8%増加の6,035台で、
販促の軸をダイヤモンドキーパーに移しても、
クリスタルキーパーの商品力は、さすがに強い。
ダイヤモンドキーパーのメンテナンスが2,474台で、
来店台数からこの三商品を引くと、30,841台で、全体の73.3%。
全体の3/4が、ピュアキーパーを含んだ「洗車」であり、
この圧倒的多数の部分を何とかしなければ、全体が大きく変われない。

 

コーティングであるピュアキーパーは、
よりグレードの高いクリスタルキーパー以上に移行していて減少しつつある。
これはこれで根強いファンがいてくれるので大切にしていくが、
最も大きな層は
「コーティングは新車購入時にディーラーでやったので、洗車しか出来ない人」
全体の半分以上がそんな人達で、
「キーパーの良い評判は聞いていて、キーパーをやって見たいのだけど、
今やってあるコーティングが勿体ないので、
洗車だけで我慢している人達。」

 

そんな人たちに何とかKeePerの価値を伝え、提供したいと考えて、
「艶パック」などの商品を出してきたが、なかなか普及しない。
そこで、思い切って、
カーコーティングであることを捨てて、
すでにあるコーティングの上に付着する撥水阻害被膜を取り除いて、
今あるコーティングの撥水を取戻し、ツヤを取り戻す、
行って見ればクリーナー的な役割を果たしつつ、
素晴らしい仕上がりになる「ミネラルオフ」を造って、
これ自体はコーティングとは全く違う「最高の”洗車”」として位置づけた。
作業は洗車+10分で出来るケミカルに仕上げた。

 

お客様が来店されて「洗車」をオーダーされると、
今まで「はい」と言って洗車をお受けするしかなかったものを、
この12月から
「洗車が3つのコースになりました。」と言って、
Aコースは今まで通りの純水手洗い洗車で約2,000円、
洗車の50%の人がこれを買う。
Bコースは、Aコース洗車に加えてホィールクリニング+運転席掃除機+α
純水手洗い洗車プレミアムとする。約4,000円。
洗車の35%の人がこれを買い、
Cコースは、Bコースにミネラルオフを加える。約9,000円。
作業時間はAコース+10分。
洗車の15%の人がこれを買う。

 

この12月には既存店で5,201台売れた。
5,201台×9,000円≒46,809,000円
これだけで、
洗車台数30,841台の平均単価を1,518円上げる。
上げ幅は小さいが、
全来台数の3/4にあたる部分に影響するのだから、
絶対額は大きくなる。

 

年末は、いよいよ大晦日に近い三日ぐらいになると、
来る車、来る車、全部が洗車と車内清掃を注文されて、
収益源であるKeePerコーティングが全く出来なくなって、
ただでさえ体がクタクタの状態の時に、
もうちょっとで目標達成まで漕ぎつけている時に、
年末にしか来ない人の洗車の嵐は、本当に泣けてくる。
解かっていても、お客様を憎く感じてしまったこともある。
私にもある。
そんな時に「洗車は3つのコースがあります。」と言えたらいいかもしれない。

 

今回の12月、終盤まで順調に実績が進捗していても、
最後の最後に、社内の目標に届かないで悔しぃ思いをする店舗がある程度出るのは
当然と思っていたが、
最後の最後まで、ミネラルオフが大活躍してくれて、
全80店舗中73店舗までが、それぞれが掲げた目標を達成しました。

 

達成店率90%を越したことは初めてのことです。

 

この会社にも何種類かの会議があって、
どの会議もそれなりに重要で、会議でみんなの意見を聞き、
議論して、たくさんのことを決めて、それをみんなで実行に移していく。
だから、会議は会議として重要なのではなく、
会議で議論され決定したことが、
みんなの行動で一つ一つ実現して行って、結果を出すことが重要だ。
結果を出さずして、議論だけが空回りするような会議なら
それはタダの時間の無駄であるだけでなく、その組織は必ず負けることになる。
あるいは、
結果が潰れているのに、
その結果を潰した本人たちが、自己の行為の正当性を主張するばかりで、
潰れている事実の重大な負の結果を認めようともしない者は、
事実の重大性が分らないのだから、最悪、排除するしかない。

 

会議の中で、
一番需要なのは、
人の意見を理解することであり、
その意味を理解して、自分の意見を修正し、
実現すべき結果を生む為の行動を見つける能力であると思う。
いかに人の意見を吸収して、理解して、自分の意見に反映して、
出すべき結論を導き出す能力が、その会議を有意義なものに出来るかどうかだ。
その姿勢を持たずに、
自己主張、または自己弁護しか出来ない者は、議論の邪魔になるだけで、
最悪、排除するしかない。
あるいは、会議に参加しているだけで、意見を一切述べない者は、
つまり自ら参画しようとしない者は、次の会議から呼んではいけない。
無駄であるだけでなく、ある時は邪魔になる時すらあって、害毒でしかない。

 

会議とはそんな厳しさを持っていないと会議の意味が無いだけでなく、
その組織としての力を大きく削いでしまうことだと思う。

 

その点、店舗プラン会議は楽しい。
会議の中で一番好きだ。
新店舗を造っていく過程で、
今までの成功体験を活かして、より良い店舗を紙上で造って行くのは、
みんなで話しているとワクワクしてくる。

 

あるいは、
既存の店舗の改造、改良を検討するのは、
その店の皆を働きやすくすることであり、
同じ働きで、より大きな成果を出す工夫でもあるので、
楽しくない訳がない。
例えば、
東郷店で造った
店のイメージを大幅に軽くして、
お客様が「入りやすくなった」とおっしゃってくれて、
新規の来店客数が増えて順調な、パイプで構成された新しいテントは、
早速、鈴鹿店に活かすことを検討して、
改造の図面とパースを造られた。
これは店舗部の佐伯デザイナーが、自分の感覚で自発的に造ったもので、
このパースに、みんながいっぱいの意見を言って、
修正すべき点を意見し、
もっと良くするアイデアが出され。
もっと活性化できるアイデアを誰かが加えて、
それを佐々木マネージャーが図面に落として、
それをまた佐伯デザイナーがパースに実現して、具体的な計画に発展していく。
ここしばらく低迷していた鈴鹿店の決定的な再起プランになるかもしれない。
こんな議論が、楽しくない訳がない。
そんなプランを今日は、5軒ぐらいにしただろうか。
もちろん新店もあって、
ホントに、楽しい一日であった。

 

その場、仕方ないと過ごしてきたことが、
何かの拍子に、全貌が不意に見えてきて、
何をどうすべきか、どうすればいいのかが解かり、
その場その場で仕方ない事として過ごしてきたことを
一挙に解決できることがある。
すべての要素を満足させることは出来ないが、
我慢するところをちょっと変えると、
今までとは違う方向で一挙に解決できる時がある。

 

それまで絶対に動かせない事としてきたことを
少しだけ変えて、
見え方を少しだけ変えると、
すべてが一挙に解決して、地平が開かれることがある。
実現の障害は意外と無い。
飛び込んでみると、意外に出来たことに驚くことがある。

 

今の無為の道が、確実に無につながるのならば、
その果てが天か地か、はたまた後悔でしかなかったとしても
確実な無より、実体があるだけ救いがあって、
意外と障害は無く、有に勝る無は無いのと同じように、
無は自殺と同じことなので、
間違いなく後悔はないに違いない。

お正月の家には富山から来てくれている娘と孫がいて、
(上の孫は、今春、高校受験を控えているので、さすがに富山でお勉強だが)
連れ合いと私を入れて、
人間が四人と、
15才の大お姉ちゃん茶トラ猫のチーちゃんと、
2才半になって三か月前に右前脚(手?)を骨折した黒トイプードルのリンダ。
たぶん生後半歳の妹で先日左腰の骨を骨折してしたサバトラ猫の小ミミ。
犬猫が三匹と人間四人で、
大して広くない私の家は、
ずいぶん賑やかでした。

 

 

でも、
今日の午後、娘と孫が帰ってしまったので、
三匹の犬猫も寂しそうに寝てばかりになって、
二人の人間も、しょぼんとしています。
お正月はいつもこうですね。寂しいですね。

 

「十年ひと昔」と言うが、
2019年から見て十年前の2009年は、
・「洗車屋 快洗隊」が「KeePer LABO」にブランド変更した前年であり、
・直営店はまだ10店しかなかったが、この10年で80店舗に増えた。
・キーパープロショップは2009年の二年前に1号店が誕生している。

 

・2009年にはダイヤモンドキーパーの発展形であるクリスタルキーパーが、
1年で繰り返し」という新しい概念のコーティングとして発売されて、
KeePerが急激に世に拡がる契機となった。

 

・当社が重要視している売上総利益が、
2009年は年約15億円が、2019年には62億円になって約4倍に増した。

 

この10年間は、まさにこの会社の成長期と言える。

 

更に、もう十年”前”の1999年は、
・売上総利益は約4億円であり、10年後に約4倍に増している。
・「洗車屋 快洗隊」が初めて開店した年で、
・二年後の2001年1月にこのブログがスタートしている。
・その翌年2002年、ドイツのSONAXとの共同開発が始まった。
・またこの時期に、積極的にアメリカ・中国に進出して活動したが、
最終的にうまく行かず、約70回の渡航と膨大な時間と資金が無になった。

 

大まかに起業からの35年間を分類すると
◎創業1986年から約5年は、1店のガソリンスタンドを運営して終わった。
◎1989年から1999年の約10年間は2店舗運営とケミカル販売に明け暮れた。
◎上記の1999年からの10年間が現場を伴うKeePerとしての草創期で、
◎2009年からの10年間が、今の形での成長期で、4倍に伸びた。

 

起業以来、不思議なことに、35年間、紆余曲折があっても、
ほぼ毎年、売上総利益は前年比120%の上昇をを維持し続けた結果です。

 

・そして2019年、私は66才であり、
健康の不安を感じ、万一のことも考えて一線を引くことを決意。
・会長に引く以降は、営業と店舗の運営に対して積極的な活動はせずに
「製品開発」と「企画」の責任者として残り、積極的に関わる。

 

新社長がもっぱら営業の活動の軸となり、
KeePerにとって新しい業界への働きかけを積極的に行い成果が出つつあり。
新専務がKeePer LABOの運営活動の軸になる体制で、
80店舗の運営の為の人心掌握が1年間の活動を経て、成果を出している。

 

私は会長として顧客などへの訪問を避け、店舗への訪問も最小限にして
製品開発と企画の活動に専念することによって、
この会社の最大の武器である商品力のある製品開発に弾みがついている。
更に、企画の面において、新しい機軸を出せつつある。

 

創業以来35年間、
最初の約5年間で会社を経営することをおぼえて、
次の10年間で新しいスタンスの経営を模索して活動し、失敗もして、
次の10年間で4倍、店舗を持ちながらKeePerを広める今のスタイルが出来、
最後の10年間でまた4倍成長し、スケールが大きくなっても成長し続けた。

 

 

では、これからの10年間がどのようになって行くのか、
普通ならば、
草創期があって、成長期があって、さらに飛躍したら、
次に来るのは成長が止まって停滞するのか、あるいは衰退するか、
そのいずれかが多い。
なぜならば、当然、新しい経営者が創造的な能力を持っている訳がなく
それでも創業者の真似をするか、カリスマのふりをして、
やたらと決断をしたがり、力を振り回すと、
内外ともに人心が離れ、会社全体としての力が急速に衰えるからであろう。
これを私の知っている会社の社長は「新社長の金正恩化現象」と呼ぶ。
これを防ぐためには徹底した報・連・相に尽きるのだが、
これが中々出来るものではない。

 

しかし、当社の場合、
これがなんとか出来そうな感じであり、
私も変な遠慮をせずに、大きな役割分担をすることに加え
経営集団として、互いに相談し、議論、検討することによって
積極的に関わりを経営に対して持っていくことによって、
私がワンマンでやっている時以上に、
ひょっとしたら、大きな力が発揮できるかもしれないと思い始めている。

 

そして、この新しい体制と役割分担と集団経営で、
過去に何度もあった10年間で4倍の成長を、
更にまた、これからの10年間で、さらに成長できそうな気がしています。
私も、このスタンスならば、
思い切った方法を取って、次の10年間を迎えることが出来そうなので、
更に発想を進めるべきと考えるようになりました。

 

絶対に独断は厳禁であり、
万が一、専制的な体質を持った時、この会社は早々に消滅するでしょう。
しかし、
今後10年後に4倍の成長は、
一人一人が謙虚さをもって集団で経営することで成し得るはずです。