今までに、何人かの独立、起業を手助けしたことがある。
若い人が自分の理想を持って、自らの責任の下に独立することは、
自分がそうであったように、大変なことではあるが、
やりがいのあることでもあり、楽しみなものだ。

 

しかし、
今まで独立を助けた若い会社のその多くが、
失敗し、その代表となった者は去っていった。

 

失敗の多くの場合、
初期の段階での立ち上げがうまく行かず、
赤字経営の体質から脱出できずにズルズルと泥沼のように赤字が蓄積し、
債務超過をはるかに超し
会社としての存続の限界にまで来て、経営を放棄することになった。
そんな場合の多くは、残念ながら
蓄積された赤字に対しては、
経営責任を持つ代表者であったはずにもかかわらず、
何らの責任をとろうともせずに、ただ、すべてを放棄する。
まるで、被雇用者が会社を辞める時のように、「やめます。」だけで済ます者もいた。

 

この行為は、
この人が自らの責任の下に事業を起こし、
社会に対して“法人”という別人格を持って、
“個人”とは違った責任の持ち方を果たすという
経営者としての社会的立場を理解できなかったことであり、
経営者となったそのあとも、やはり個人のままであったということでもある。

 

もちろん、そんな悲しい結末ばかりではなく、
着実にその事業を成長させ、社会に貢献している会社もある。
こんな嬉しいことはない。

 

 

経営の基本は、
まず、単月においての黒字経営を作り出すことから始まる。

 

(ただし、ITとかバイオのベンチャー企業のように、
相当に長い当初の期間、ソフトの開発とか研究開発とかの大きな投資が先行し、
そのものが完成した暁に大きな収益が見込める正にベンチャーな企業は別だが。)

 

 

一般的な通常の販売業、製造業、サービス業では、
店舗・工場などへの設備投資を行なった後は、
その先行投資分の償却費用、あるいはリース料などを経費として計上し、
そのビジネスを運営するに必要な経費を毎月発生させながら、
そのビジネスから得られる収益をもって、
その経費すべてを賄い、なお収益の方が多い状態、
黒字経営の状態に、一刻も早く達することが至上の課題となる。

 

新たに事業を興した場合、
一つの事業単位(例えば店舗単位)の中で、
まず、この黒字経営の状態を作り出すことが事業としての急務であり、
その後の発展の基礎となる。

 

例えば、
最初の一軒目を黒字経営の状態にすることが出来ず、
つまり赤字経営であるのに、
なおも、そのままの運営方法での店舗を増やしていけば、
赤字の上に新店舗の初期投資が上積みされ、
赤字の額が加速的に増えていくだけであり、
どこかで必ず経営の破綻がやってくる。

 

店舗運営の上での赤字額が多ければ多いほど、
出店スピードが速ければ速いほど、その破綻は早い時期にやってくる
つまり、当初の資本を赤字が食いつぶし、
つまり、お金がなくなり、
事業を継続するための支払いが出来なくなる。
それが例えば給料であり、原料の仕入れであったり、水道代であったり、
色々な商売の素が手に入らなくなり商売を続けられなくなるということ。

 

これがケース?

 

しかし、
一軒目の店舗が、スタート当初は赤字であったにしても、
早い時期に赤字が黒字経営に転換するだけの運営方法への改善を果たし、
その黒字体質を持った運営方法を作り出すことが出来た場合、
少なくともその一軒での商売が、破綻することはない。
「黒字であれば、それだけで店は続き、事業は継続される。」

 

黒字経営ビジネスに転化できた状態で
店舗数を増やして行った場合、
新規店舗の開発に関わるイニシャルコストはかかるにしろ、
その店舗の運営が黒字でのランニング状態に入った時点で、
新たな赤字の発生は止まり、事業としての利益が発生し始める。
こうなると多店舗展開の可能性など
事業の成長の可能性が出てくる。

 

問題は、
A,新店舗が黒字転化できるまでの期間。
B,黒字転化できるまでの累積赤字の額のレベル。
C,ランニング状態での黒字の額のレベル。
D,新規店舗の初期投資額の大きさ。
E,資金調達能力

 

この5つの要素のバランスによって、新店舗出店のスピードが決まり、
事業の成長のスピードと規模が決まってくる。

 

いくつかのパターンで、

 

例えば、
黒字転化後でも、その店舗(事業)の黒字額レベルが低い場合ならば、
つまり、収支トントンに近いならば、
新たな店舗の初期のイニシャルコストの金額と、
赤字経営期間の累積赤字金額を加えた金額が、
その会社の資金調達能力によって確保できる資金量を使い果たすところで、
店舗数が止まる。
しかも、その利益性の低い事業に対しては、
間接投資者(銀行)からの評価も低く、
直接投資(ベンチャーキャピタル等)からは全く相手にされず、
つまり資金調達能力が低く、
調達資金もたかが知れているので、
多くの店舗(事業)の新たなる展開はあまり期待できない。

 

 

例えば、
ある事業として一軒目の店舗が開かれた。
その店舗(事業)は、
それまでの市場に無かった独自性を持った事業であったとする。

 

スターと当初は赤字である。
それでも徐々に、その店舗がその地域に理解され、認知されてきて、
・六ヶ月後に黒字に転化出来たとする。
・最初の一ヶ月が200万円の赤字、六ヶ月後にゼロ円となる。
黒字に転化するまでの赤字の平均が100万円、
・半年間の累積赤字は計600万円となる。
・この店舗を開くのに合計3,000万円の投資が必要であり、
・その償却が月々30万円であったとする。

 

しかし黒字転化後、安心して、
あるいは、事業としてそこまでが限界であったのか、
利益の出ない収支トントンの状態でずっと経営したとすると、
(または、納税が嫌で役員報酬を上げて利益を調整したとする。)
この事業は1年後の決算で、300万円の赤字となり、
2年後も、3年後も、
その年の決算は収支トントンであり、単年では赤字ではないが、
300万円の累積赤字のままである。
収支トントンならば利益ゼロで事業としての税金、法人税も実質的にゼロである。
(実際は一定額の税金はかかるが、ここでは無視する。)

 

それでも、
月間30万円、年間360万円の償却をしているので、
キャッシュフローでは年間360万円の黒字となる。
例えば、そのままの状態で3年間経営したとすれば、
税金も払わず、1,080万円のキャッシュが残り、経営は安定してくる。
しかし、初期投資が融資で賄われた場合、償却=返済ならばキャッシュは増えず、
借金が減っていくだけである。
経営者が借金があることに負担を感じていて、
借金をゼロにしたいならば、
そのまま約9年経営を続ければ借り入れゼロとなり、楽になる。
このまま終わることも、このまま続けることも出来る。

 

その間に、利益調整した役員報酬が蓄積され、経営者の資産が少しは出来る。

 

独立しても、一つの店舗を開くにとどまり、
その事業を起こすに法人を立ち上げたとしても、
自分のための事業、個人事業者となんか変わらない。

これがケース?

 

 

同じような条件の下で、
その人は欲が出て、もう一軒出店することにした。
一軒目出店から5年後のことであった。

 

初期投資は、一軒目と同じく3,000万円。
資金の調達は銀行からの9年の長期借り入れ。(一軒目と同じ)
2軒目の店舗を開いたにもかかわらず、
一軒目の店舗の運営からのノウハウが活かされていず
その店も同じような経緯を経て、赤字脱出に半年を要した。
そして、そのまま収支トントンの経営。
半年後の累積赤字も同じく300万円。

 

その時点で、会社全体の累積赤字は600万円となる。
相変わらず、申告すべき利益は出ないので、法人税は、ほぼゼロ。
銀行からの借り入れは、
今の金利ゼロの時代でも、9年借り入れで5年後はまだ半分の借金があるので
借り入れ残は1,500+3,000=4,500万円となる。

 

会社の信用力が、銀行からの融資で4,500万円が限度である場合。
ここでひとまず、また返済するだけの時期が続くことになる。

 

さらに5年後、返済が順調に進み、
借入残高が1,500万円に近くなった時点で三軒目の新店舗が計画できる。
三軒目では、さすがに前の二軒の店舗での経験が活かされ、
累積赤字が徐々に消されていった。

 

となれば、また5年頑張って借金を返済し、4軒目に挑戦したい。

 

しかし、その頃には事業規模も当初の3倍になり営業年数も10年を超え、
銀行など金融機関からの信用力も高くなっている。
だから、融資限度額もかなり上がり、6,000万円ぐらいになっていると、
また5年を待たずとも、4軒目の店舗を造る資金が調達できる。
12年とか13年目に4軒の店舗を持つ事業になるわけだ。
20年後には7軒ぐらいの店舗になっている可能性もある。

 

ランニング状態で赤字を出さない店舗を作り出すことさえ出来れば、
それが収支トントン、つまり利益ゼロの事業であっても、
時間を掛ければ、これぐらいのことが出来る。

 

ただし、その20年の間、
社会情勢も変わらず、消費者の購買傾向も変わらず、
経営者の健康状態も良く、
出店のための立地の選択に失敗せず、
人数が増えた従業員の質も、変わらず維持し、
下手な投資もせず(バブル時のように)、誰にも騙されず、事故もなく。
何も変わらなければ、

 

赤字さえ出さない経営をしていれば
20年後には、7軒ぐらいの店舗を持つ事業に成長できる。

 

その間に、数軒分から吸収できる経営者としての利益が、
店舗の数の分に倍して入ってくることになって、
経営者個人の資産はケース?よりもかなり多く蓄積される。
法人としての事業と個人事業の間、ギリギリのところか。

 

これがケース?

 

 

しかし、例えば、
その店舗(事業)が黒字転化する期間が短く、
転化後も成長を続け、
黒字の幅が拡大するような店舗(事業)の場合、
その成長スピードと、事業の到達スケールがまるで変わってくる。

 

事業の成長の5要素を仮定として次のようにする。

 

A,新店舗が黒字転化できるまでの期間。
=オープンの初月から黒字が出るとする。

 

B,黒字転化できるまでの累積赤字の額のレベル。
=だから累積赤字もゼロ。

 

C,ランニング状態での黒字の額のレベル。
=最初の一年が600万円の黒字。以後、繁盛店として成長し、
毎年300万円の黒字が増えていくとする。
1年目600万円、2年目900万円、3年目1,200万円、4年目1,500万円、5年目1,800万円。ここらがキャパの限界

 

D,新規店舗の初期投資額の大きさ。
=新規店舗は3,000万円の初期投資が要る。(銀行からの融資で調達)
償却は月/30万円そして=返済金額とする。
(話を簡便にするために、償却と返済金額を同額とする。)

 

E,資金調達能力。
(この要素はあとで、)

 

・一軒目の店舗がオープンして、一年目に順調に600万円の利益を出す。
(償却=返済金額とし、便宜上、利益=キャッシュとした。)
・法人税として288万円を納め、内部留保は312万円。
・2年目に900万円の利益を出す。
・432万円の法人税を納め、内部留保は計780万円となる。
・2年目の終わり、3年目の当初オープン予定で2軒目を計画した。
・この時点で、銀行からの借り入れ残高は3,000-(30×24)=2,280万円。
・一方金融機関はこの会社の優秀な経営内容に、すでに貸出し限度額を4,500万円に上げていた。
・その時点での資金調達余力は2,220万円。内部留保780万円、合計、3,000万円。
・銀行から新たに2,220万円の借り入れを起こし、手持ちの資金と合わせて3,000万円で2軒目を造る。
・一ヶ月の返済は約52万円となった。
・一軒目から上がってくる3年目の利益は計1200万円、
1年目の2軒目から上がってくる利益が600万円。合計1,800万円。

 

☆
・2軒目の初期投資の内、繰延資産として償却資産計上せず、一括で経費計上できる分1,800万円を3年目の決算で落とす。
・2軒目の償却すべき金額は月12万円となる。
・このことによって3年目は決算上の利益はゼロ。
(実際は、2軒目の償却が12万円となっているので(30-12)×6=108万円の利益。
約52万円の税金が出るが、計算上では無視する。)

 

☆
2年目までの内部留保分は使ってしまったが、
初期投資の内1,800万円を経費として落としているので、
納税はなく、1,800万円そっくりそのままキャッシュは残った。

 

☆
・4年目のはじめに考える。この年は、じっと、二軒の黒字経営に専念することにすると、
一軒目の利益1,500万円、2軒目の利益900万円(償却資産の減は無視する。)となり
・4年目の期末決算では2,400万円の利益で、48%法人税等1,152万円を納めることになる。
・経営者は考える。「1,152万円はいくらなんでも痛いなぁ」

 

☆
・三軒目と、四軒目を続けて造ってしまおう。
・手持ちの資金は1,800万円。
・銀行からの借り入れ残高は、一軒目の3000-(30×36)=1,920万円
二軒目の2,220-(30×12)=1,860万円で、合計3,780万円。
借り入れの限度額は、4,500万円。
4年目の期首では資金調達余力は720万円で、手持ち現金と合わせても2,550万円となる。
・三軒目を造るにも資金が少し足らない。

 

☆
・そこにある情報が入った。「革新的経営社指定?」という制度があって、
独自性を持った事業に対して、この指定を受けると国の金融機関・中小企業金融金庫から
特別な融資が受けられると言うのだ。
この店舗は、非常に独自性が高い。文句なしで指定されるだろう。
・借地の上に建てられた店舗の建物を担保に取って、その90%の融資をくれるという。
・ならば、一軒目と二軒目の建物をまず担保に入れて、三軒目と四軒目も出来次第担保に入れる。
3,000万円×4軒×90%=100,800万円。
この融資は色々な制約が着くので、大雑把にこの半分の5,400万円が、
新たな資金調達力として、この事業に与えられた事になる。
これで、資金調達能力合計は5,400万円+720万円=6,120万円。
・この制度をうまく使った経営者は、手持ちの現金に手をつけずに、一挙に期中半ばに三軒目と四軒目を作った。

 

☆4年目の期末決算。
1軒目から、1,500万円の利益。2軒目から、900万円の利益。
3軒目から、300万円の利益。4軒目から、300万円の利益。
合計3,000万円の利益。

 

・ここで、3軒目と4軒目の初期投資の内、1,800万円ずつを一括償却したいところだが、
そうすると赤字決算になってしまう。
だから、
・ここは思い切って、その内半分の1,500万円繰延資産として償却資産に計上して、残り1,500万円を一括償却する。
1,500万円が経常利益となる。
・キャッシュは、税金720万円を納めるので780万円と、一括償却分1,500万円が残り、
期首の1,500万円を加えると3,780万円となる。
・手持ちがあっても仕方ないと考え、5年目の当初にもう一軒、5件目を造ってしまった。
内部留保は、780+780=1,560万円
・キャシュは780万円。

 

☆
・5年目は、更なる飛躍を目指して新規店舗の出店は控えると、
・5年目の利益は、
1軒目、1,800万円
2軒目、1,200万円
3軒目、750万円(4年目半ばがスタートなので1年目と2年目の中間の利益)
4軒目、750万円(同じく)
5軒目、600万円
合計で、5,100万円

 

・ここでちょっと仕掛けをする。資本金を上積みしておきたいのだ。
・5年目の期首に経営社の役員報酬を月200万円上げる。年間2,400万円。
・こうすると、事業で生んだ5,100万円の利益が、2,700万円に減る。
・経営者に回った2,400万円の所得税後の1,500万円をすべて、会社の株式に回す。資本金が2,500万円となった。
・2,700万円の経常利益から、1,296万円納税され、1,404万円が内部留保される。計2,964万円。

 

・しかし、この頃には間接金融である銀行からの信用は飛躍的に上がっており、
有利な条件での融資の依頼がかなり来る。
一挙に一億2千万円の融資を受けて、期末には4軒の新店である6軒目、7軒目、8軒目、9軒目が出来上がっている。

 

・6年目は
1軒目、1,800万円。2軒目、1,500万円。3軒目と4軒目で計2,100万円。
5軒目、900万円。6軒目、7軒目、8軒目、9軒目で計2,400万円。
合計8,700万円の利益。
・再び経営者の報酬を年間2,400万円上げて、4,800万円分上積みする。
・所得税納税後の3,000万円分を会社に資本金として組み入れる。
資本金5,500万円の会社になった。
・会社の経常利益は3,900万円。1,872万円の納税後2,028万円を内部留保。
・内部留保が4,992万円となる。
・この時点でのキャシュはもう分からなくなってしまったが、
少なくとも資本金の5,500万円と内部留保の4,992万円の合計1億円レベルになっている。

 

ここで、直接金融・ベンチャーキャピタルの出番だ。
表面上の資本金5,500万円に対して、内部留保が約5,000万円あるので、
一株あたりの帳簿上の株価は、約2倍となる。
キャピタルを入れる場合は、その収益性を買ってもらい、そのまた3倍、約6倍の株価で資本を入れてもらう。
売る株は経営社の株の40%程度が限界。
2,200万円分の株を6倍の1億3,200万円で売る。
この資金は、融資ではないので返済する必要はない。

 

手持ちのキャッシュ1億円と、ベンチゃーキャピタルからの1億3,200万円、
加えて、間接金融・銀行からの融資をさらに1億円入れて、
合計3億3,200万円の資金調達となった。
これが6年目から7年目にかけて、11軒の新規店の追加となる。

 

・7年目の期末で20軒となった。
7年目の収益は、
1軒目、1,800万円。2軒目、1,800万円。3軒目と4軒目で計2,700万円。
5軒目、1,200万円。6軒目、7軒目、8軒目、9軒目で計3,600万円。
10～20軒目の11軒で、3,300万円。(オープン時期を平均して半年分)
合計1億1,100万円の収益となる。

 

そろそろ株式上場の時期である。
株式市場からの資金調達が億単位で果たされ、
ここから先は、ねずみ算式に倍倍ゲームとなって、
8年目に40軒、9年目に80軒、10年目に160軒となる。

 

これがケース?

 

ナンチャッテ、そんなにうまく行くはずがない。
何十軒もの店舗を、最初の店舗と同じような利益を上げる店に出来るはずがないし、
160軒と店舗といえば、多分500名の社員と、その倍のアルバイトが必要となってきて、
そのすべてを、経営者が直接目を配れる時代のスタッフの“質”に保てるかと言えば、
きわめて難しいと言わざるを得ない。

 

しかし、その成長の過程で、強い組織を構築することが出来、
その組織が、成長に対して非常に有効に働いた場合は、決して夢物語とは言えなくなる。

 

問題は、店舗の収益性である。

 

ケース?のように
第一店舗目で、黒字転換できず、赤字経営を続けるならば、
早々に破綻が来る。
多分それはあっという間のことであろう。

 

ケース?のように、
黒字転換できたとしても、収支トントンであり、そこで店舗の収益性の改善を進めず、
一店舗での目先の借金返しに走れば、一店舗で終わり、
その経営は個人事業の範囲にとどまる。

 

ケース?のように、
新店舗を展開しようとしても、収益性が上がらず、
あるいは、経営者が個人の資産作りに走れば、10年経っても、
非常にうまく行った場合で、7軒程度の店舗の事業にとどまり、
その経営は、その本質的にケース?と同じく個人経営の範囲にとどまる。

 

ケース?は、
その店舗(事業)の収益性が、黒字転換後も成長を続け、
1年目600万円、2年目900万円、3年目1,200万円、4年目1,500万円、5年目1,800万円。
つまり、
1年目、50万円/月。
2年目、75万円/月。
3年目、100万円/月。
4年目、125万円/月。
5年目、150万円/月。
この程度の現実的な収益性を持つ店舗の仕組みを作り上げれば、
10年後に160軒。
FC店がその2倍集まったとしたら、
全国で480軒の店舗を持つ大チェーンに成長出来るという、夢のような、
でも、本当は実現可能なプランなのです。

 

問題は、
単月での収益性がどれほど高いか。
基本的にはそれだけのことなのです。

 

赤字ならば潰れる。
トントンならば、個人事業の範囲。
大きな成長性を持った黒字構造ならば、大チェーン。
意外とそんなことなのだと思うのです。

 

 

後述、

 

今回は、数字にはまり込んでしまって、徹底的に抜けられなくなってしまった。
こんな、数字ばかりが羅列してあるような話は、
誰も読んでくれないだろうなぁ、と思いながらも、
数字の海の中に沈んでいく自分を止められなかった。
本人もヘトヘトに疲れました。

 

連休中に快洗隊のみんなに会いたいと思って、
名古屋の4軒と、神戸、関東の2軒を回ってきました。
その写真はまた明日。

 

とりあえず、東京に行く時わずかに顔を見せてくれた大好きな富士山。