今日と明日、愛知医大病院の「人間ドック」に入っています。

この病院には何度か入院したことがありますが、その時は病人としてです。

しかし今回はあくまでも健康な人として、が前提の「人間ドック」です。

そうすると、ずいぶん違う事があると色々と分かりました。

 

まず、私の世話をするのは看護師さんではなく、

コンシェルジュというスーツを着た女性で、

多分、ホテルか何かで働いていた経歴の方で、

当然ですが、看護師さんとは言う事もやる事も大きく違います。

コンシェルジュさんの言葉や行動は”接客”そのもので、

看護師さん特有のキツイ言葉もありませんが、

看護婦さんのように私の健康についてのこだわりも全くありません。

いえ、知らないと言った方が正しいのかもしれません。

それはそれで何の不満がある訳でもなく、

そういうものなのかというだけの事です。

 

人間ドックだから、検査から検査と続く訳ですが、

その検査の時も、何となく違います。

病気で入院した時の検査とは緊張感が無いというか、充実感が無いというか、

検査の看護師さんも平和な感じです。

いや、むしろ、

検査を受ける私の方が緊張感なく平和だというだけのことかもしれません。

単にこちら側の問題なのかもしれませんが、充実感がありません。

 

私は、この病院の看護師という人達の仕事にプロ意識をひしひしと感じていて、

仕事のプロとしての共感を持っていました。

だから、病人でもない者として人間ドックに入った時、

どう感じるかと思っていたのですが、

看護師さんは人間ドックの私は、

相手にされないようでそれはそれでいいのですが、ちょっとがっかりです。

 

しかし、

今日、朝早くからの来院を要求されていたので、

明日の昼過ぎにかけての「検査」が、

びっしりと詰まって予定されているのかと思ったら、

今日の検査は午後2時半で「今日の検査はすべて終わりました。」だそうです。

 

明日の検査も朝9時過ぎから午前中に終わってしまうのだそうです。

つまり、明日の検査は2時間余りで終わるという事で、

だったら今日中にやってくれれば、

このくそ忙しい日程の中、1日で済むのに・・・くっそ~~と思いました。

 

しかし日頃、この大学病院はどんな患者でも受け入れている訳で、

いつも緊張感を持った真剣勝負みたいな時間が流れているのでしょう。

それに対して、

人間ドックみたいな病人でない者に対してサービスには、

真剣になりようがないという性(さが)のような体質があるのではないか

そんな風に感じて、かえって微笑ましくなったのでした。

 

それにしても、

いくら病人ではないとしても、

この昼食は豪華すぎで、病室で食べるのが恥ずかしくなってしまいます。

 

2時半過ぎからやる事が無いので、暇で、こんなの書いちゃいました。

店長は、自身のコーティング技術が優れている事は必須の用件で、

さらに

商品知識が十分であり、経験が豊かでたくさんの事例を知っており、

お客様のお悩みを理解して解決方法が提示できることと、

お客様のお車へのご希望をお聞きし、

それを実現するメニューをご案内し、

選択された上で質の高い仕事を実現して、

お客様に喜んでいただく事が出来るはずの人。店長とは。

さらに

普段の仕事の段取りを判断してスタッフごとに仕事を割り振ったり、

状況応じた適切な指示が出せる事。

その他にもいろいろと持っているべき能力はあるが、

基本的にはコミュニケーション能力が、ある程度は高い事は必須だ。

 

だから、

たいていの場合「受注能力が高い」場合も多く、

店舗によって程度の差はあったとしても、

店舗での受注は、店長が受ける場合が比較的多い。

 

実際には店長とチーフなどが交代で受注していて、

比較的店長が多い程度だが、

何を間違ったか、

「受注能力が一番高いはずの店長は”受注に専念すべし”」と、

勘違いした幹部がいて、そんな指示を出したことがあった。

 

これを真に受けた店長やマネージャーがいて

「店長という役職になったら、受注はすべて店長が専属で受けて、

店長は作業などの受注以外の事をやってはいけない。」

という、極端な行動に出て、

作業の車が溢れそうになってスタッフが悲鳴を上げていても、

店長は受注カウンターから離れず、作業に加わらなかった店長は、

サボっていると、スタッフから総スカンを受けていた。

それで、

店舗の実績はどうなったのかと言えば、

受注能力が一番高いはずの店長がすべてのお客様を受注したら、

販売実績は明らかに低迷し始めていた。

 

KeePerの知名度と評判が高まっている今、

KeePer LABOでのご来店数がグングン上がって、

多くの店舗において、平均単価も目を見張るほど上がって、

その二つの要素が同時に上がる”二乗効果”となって、

この三年間くらいで、既存店の一店舗当たりの実績が二倍以上に急成長した。

しかし、

ここに至って、

平均単価が見るからに下がって、

来店台数のプラスがあっても前年実績を割ったりする店舗が出始めた。

平均単価はお天気によって、

洗車が増加すると平均単価は簡単に落ちるが、

今回の場合は、お天気の要素が無くても平均単価が明らかに落ちている店舗がある。

おかしい。

 

例えば今、

トヨタ自動車が大増産体制にあるので、

工場の社員さん達の土日出勤が続いていて、

高付加価値コーティングを好む層のお客様の来店機会が減っている。

という解釈があったが、

ならば、そのトヨタ自動車の工場が一番多い地域にあるLABO豊田店で、

まったく平均単価も下がらず、

販売実績も上げてきている説明が全く出来ない。

 

やはり、平均単価が低下している店舗は、

受注に問題がありお客様の要望をお聞き出来ていない。

そして、その傾向は

店長が受注に専念してしまっている店舗に偏っているような気がしたのです。

 

 

受注力が一番高い筈の店長が受注に専念すると、なぜ平均単価が下がるのか。

 

いつものリピーターであるお客様が来店すると、

いつもの店長が、いつものように受注して、

いつものお客様はいつものように注文する。

きっとその多くは洗車だけなのだろう。

すると、

いつものお客様から

「いつもの奴、やっといて、」と、

いつものように洗車+αの注文を受けた。

いつもの店長は、

その車の状態を見ることもせず、だから、まともに受注会話もせず、

いつものように作業をして、いつものように伝票を打ち、精算して、

いつものように送り出す。

 

この繰り返しだから平均単価は下がる一方だ。

さらに、

受注に専念している店長は、

次から次へとご来店するお客様の受注をサバくことになり、

お客様のお車を、お客様と一緒に見ながらの受注なんて全く出来ず、

サバキの受注は、当然、単価は著しく下がってしまう。

しかも受注に専念している店長は、自分の受注によって作業の内容が決まって、

平均単価も決まってしまうので、

頑張って、単価を上げようと高い商品を売ろう頑張ると、

自然に「売り」に入ってしまい、

その「売り」の言葉に対してお客様はかえって財布のひもを締めてしまう。逆効果だ。

 

「店長は受注に専念する」は絶対にダメなのです。

 

受注とは、

商品知識とか、経験的知識も必要なので、

誰にでも出来るというものではなく、

出来ないスタッフが

無責任に受注することは、

お客様にとっては大きな失礼・無礼であり、

多くの人は離れてしまいます。

 

だから受注を出来る人が、実際に、受注する事は必要ですが、

店舗には受注出来る人が、必ず、複数以上いるはずなので、

店頭での接客受注は、

複数の人が交代交代で、いつも新鮮な接客受注をすべきです。

 

平均単価が平均より低い店舗の店長は、むしろ、受注回数は少数回にすべきです。

 

もう一度言いますが、

「店長は受注に専念する」は絶対にダメなのです。

 

店頭での接客受注は、

受注が出来る”複数の人が交代交代”で、いつも新鮮な接客受注をすれば、

嘘のように平均単価が上がり、お客様の満足度も上がって、予算達成できます。

商売をやっているとよく「お客様本位」とか「お客様第一」と言っている。

それはそれでいいと思うが、その多くはただのお客様向け宣伝文句であって、

多くは売る側の利益が一番である場合が多い。

あるいは、お客様の為になる事が売れる商品の一番の条件でもあるので、

つまりお客様が自分の為になる(欲しい)物を、

売る側が提供する(売る)事が、

一番売れる事になるので、

お客様の立場に立ってお客様の事情(気持ち)を考えて、

お客様が欲しいと思うような商品を造り、販売の仕方を考える。

それが商売として一番効率的であり、

成功の唯一の方法なのであるのだろう。

 

お客様本位≒売る側の利益の条件となる訳だ。

 

こんな事は当然のことであって、当たり前のこと。

売り先のメリットを考えずに作った手前勝手な商品なんて売れっこないし、

そんな商品でも売り方次第では一旦は売れるかもしれないが、リピートはない。

リピートしなければ、

売る為の経費が、売るたびにいちいちかかるので、

そんな商品からは当然大きな利益は出てこない。

商品、或いはサービスはお客様に買っていただくことによって初めて成り立つ

ここまでは当たり前の話しで、

改めて考えるような事ではない。

 

ならば何を言いたいのかと言うと、

お客様の利益が大切な要素であるという意味では

お客様第一という事は正しいが、

だから、

それを提供する側である従業員・スタッフは二の次で良いのかと言うと、

それはそうではない。

特にスタッフの手によって造り出されるサービス商品は、

お客様第一という事で、お客様の満足の為に、

従業員に何らかの我慢を強いてもよいのかと言うと、そうでもない。

我慢を強いられた従業員の手によって造り出されたサービス商品は、

その従業員は、お客様の為など考えいので、

お客様の満足を得られるような商品の質になっていない事が多い。

 

言い方を変えると、

従業員がイヤイヤ造ったサービス商品は、

たとえば、それが接客サービス業であったとしても、

例えば美容院の美容サービスであったり、

それこそ洗車やカーコーティングであっても、

イヤイヤ作業されたそのサービスは、決してお客様を満足させることはない。

 

従業員の満足は、

そのサービスを作業する事によって報酬という形で賄われるものなのだから、

その作業は辛くても我慢して高い品質を造り出さなければならない。

それがサービス業の仕事なのだから。

多くの経営者はそう考える。従業員もそれに従い我慢して一生懸命作業をする。

それはそれで、成り立つのだろう。

まったくおかしくない。

 

しかし従業員が、

「お客様が喜ぶことを楽しみにして作業したら」どうだろう。

その作業の質は、その作業が正確に行われるだけでなく

そのお客様が気にしている部分などに気配りがされた作業が行われるので、

我慢して一生懸命やる作業の結果のサービス商品の質より、

お客様にとっては格段に質の高い嬉しい結果になっているのでないだろうか。

だからそのお客様は喜んで、嬉しくて、

その従業員に笑顔で「ありがとう」などの言葉をかけてくれる。

そのような言葉や笑顔が、従業員にとっての働き甲斐になる事は容易に想像できる。

 

お客様が喜んでくれることを楽しみにされる作業が毎日行われる事によって、

自然に技量が上がり、そのサービス商品の質はますます上がって行く。

すると、お客様はますます喜んでくれる。

お客様の喜び=付加価値が上がれば、

当然収入も上がる。

従業員のやる気=遣り甲斐がますます上がってくる。

このポジティブなスパイラルによって築かれたサービスの高品質は、

報酬を得る為だけに我慢して一生懸命やる作業の質とは必然的に違ってくる。

この差は報酬だけでは埋められない。

 

つまり、

お客様の満足は従業員の我慢の上で上がって行くものではなく、

お客様の満足は、

従業員の満足と共に上がって行くものであり、

お客様の満足から得られる「利益」は、

従業員の満足が同時に伴った場合に最大となる。

 

CS(顧客満足)とES(従業員満足)は同時に実現する時にこそ、

会社としての最大の利益を発生する。

従業員の報酬も最大となって高所得となり得る。

すると、定着率が上がって勤務年数も重なり

熟練が進んで技量が上がるのと同時に商品品質も上がって行く。

お客様はますます喜ぶ。

 

 

社員の募集活動の為に制作した

ビデオ「CSとESの同時実現」が完成しました。

よろしければ、こちらのURLからご覧ください↓
https://youtu.be/vNUy6hcNM0k

 

 

 

子ミミはおいしい食事が一番満足する。

 

12月はさすがですね。

月が変わったとたんに冬の寒さになりました。

 

LABOで、コーティングブースの増設と、

洗車からその仕上げまで、

車を動かさずに作業が出来るようにする工事など

11月末までに予定されていたキャパシティアップの工事が、

すべての店舗でやっと終わりました。

 

12月の声を聞いた途端に大掃除モードのスイッチが入る人がいるように、

お正月への準備を始める人がいっぱいいます。

・西日本・中日本・東日本の全LABO店長達が年末キックオフを終えました。

・本社事務所では、ゴミか資料なのかは不明の溜まる一方の紙の山を、

「断捨離です。」と整理と片付けを始めた行動力ある人たちがいました。

・11月中旬から年末キックオフMにLABOの全店長が参加しました。

・計算上LABO一店平均約1,300万円/月の12月が、いよいよスタートです。

 

・KeePer PRO SHOPでは年末に向けて「KeePer選手権」が始まりました。

・フレッシュキーパー施工店はまだ50%程度なのに11月1,600台施工です。

・選手権応援販促ツールセットは、新記録のセット数を更新し続けています。

・関東を除くほぼ全国でKeePerのCMが12月末まで流れています。

 

・私の12月スケジュールは既に埋まっているのに、

なぜか用件が、隙間に押し込まれて、増えていきます。恐ろしい。

・こんなに忙しくて野菜ばかり食べているのに、私はなぜか体重が増えます。

今日は、「火鍋」で送別会をやっていたら(呑んでしまったので)

これを書き始めたのが遅い時間になってしまい

私自身の主観的な報告を書く時間が無くなってしまいました。

なので、本日の午後3時に「開示された実績報告」をそのまま転記されていただきます。

 

以下、KeePer LABO運営本部より

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キーパーラボ運営事業

11月は2日に新座店(埼玉県新座市)が大型ホームセンターのカインズに隣接した形で開店をし、26日に小倉南店(福岡県北九州市)が福岡県内4店舗目、北九州市に初出店として開店をして、直営店は全97店舗となりました。(板橋店は一時閉店中)

 

また、最大需要期となる12月に向け、既存店舗のコーティングブースの増設や効率化とキャパシティーアップを目的とした作業場の整備を積極的に進めており、特に11月は6店舗で数日間の休業を伴う大規模改造工事を行いました。

 

・札幌店　作業スペースの壁色の変更、ゲストルームの改修:2日間休業

・蕨店　　洗車もできるコーティングブースを3台分増設

洗車スペースを車を動かさない方式へ改修＋1台分増設:16日間休業

・相模原淵野辺店　洗車もできるコーティングブースを3台分増設

洗車スペースを車を動かさない方式へ改修＋1台分増設:14日間休業

・大須店　ゲストルームの拡大リニューアル、コーティングブースの移設:7日間休業

・鶴見店　洗車もできるコーティングブースを4台分増設

洗車スペースを車を動かさない方式へ改修:8日間休業

・宝塚店　洗車もできるコーティングブースを5台分増設

洗車スペースを車を動かさない方式へ改修:7日間休業

 

全体で54日間の工事休業を行い、これは11月の既存店稼働日数の2.5%にあたり、この分が既存店来店台数の減少(前年比:96%)につながっています。

 

実績は直営全97店舗で前年同月の直営全88店舗に対し、20.1%増の704,808千円。既存88店舗では、前年同月比10.6％増の649,478千円となりました。

 

中部地方、とりわけ三河地方において、来店台数が減少

11月は中部地方、とりわけ三河地方において辛うじて前年を上回る結果(前年比:101％)となっています。単店ではなく、エリア全体が落ち込んでおり、これは昨今の半導体不足による自動車製造の遅れを解消すべく、現在、各自動車メーカーが大増産体制に入っており、土曜・日曜も工場を稼働させていることが、来店台数の減少につながっています。特にトヨタ自動車のお膝元である三河地方は、この影響をもろに受ける形となっています。ただし、これは今月より新車の納車が増えることを意味しており、新車時にコーティングを施工するケースが一番多く、かつ高付加価値メニューを選択される方も多いため、むしろ大きな期待を持っています。

 

各キーパーコーティングの施工台数状況

前月、初めて全店合計で前年比:98％と前年を下回る施工台数となったEXキーパーは、復調をして806台(24%増)、ECOプラスダイヤモンドキーパーが加わったダイヤモンドキーパーシリーズは、新車に買い替えることを断念され、今、お乗りの車へのリフレッシュのための施工や中古車を購入された方の施工が増え、3,228台 (10％増)、クリスタルキーパーは4,183台(14%減)と新サービス『フレッシュキーパー』への移行がありますが、同じ耐久期間のタイプであるフレッシュキーパーと合せると5,325台 (10%増)と伸びており、また平均単価の向上にもつながっています。そして、各キーパーコーティングのメンテナンス類も7％増となっております。

 

最後に、人時生産性は6,938円/時(前年対比:4％増)と、平均単価のアップと増員・増強の結果、適正な水準を保てており、最大需要期である12月を良い状態で迎えられる準備が整っています。

 

東日本

 

中日本

 

西日本

合計