子供を育てるのは大変で、つい、叱ってばかりになることをたしなめて
「叱るよりホメて育てよ。」と言われるが、
小さな子供についてはそうかもしれないが、
会社において社員を育てていくには、そうはいかない。
少なくとも、急成長を果たしつつある発展途上の会社においては
絶対にそんな訳にはいかない。
発展途上で、ぐんぐん大きくなりつつある会社では、
組織が大きく成長する過程で、
係長とか課長とか部長などの役職者を、
短期間でたくさん造って行かなくてはならない。

 

たとえば、誰かを所長にする時、
その人が所長としての能力と人格を身に付けてから所長にするのではなく、
所長として成長する可能性があると判断したら、
その人が所長としての能力や人格を備える”前に”
とりあえず所長にして、
所長としての仕事をする過程で、
所長としての能力と人格を育てようとする。
だから、
彼は所長という役職になっても、
まだ、所長としての能力と人格を持っていないので、
所長としての仕事は間違いだらけで出来ない。
失敗して行く過程の中で、懲りて、学んでいくことになる。
もちろん、その過程で部下や会社、世間に対して迷惑をかけることになるが、
彼が所属する組織が急成長しているので、ある程度仕方がない。
彼はまだ所長としての能力も人格も身に着いていない
言って見れば、
まだ「ナンチャッテ所長」なのだから、
その所長の上司が気を張って、
皆さんにご迷惑をかけないように気を配るしかない。

 

だから、叱る。
何かがあって、成長途中のナンチャッテ所長が間違う度に、
「それは違う、君は間違っている。」と、厳しく叱責して、
短期間に学習して、成長するように、しょっちゅう叱ることになる。

 

ホメられるような事が出来るまで待っていたりしていたら、
そのナンチャッテ所長は、
世間や部下に対して間違った行動や言動で、
迷惑を振り撒き回ることになる。
会社が急成長する中で、そんなナンチャッテ所長がたくさんいて、
世間に迷惑を振り撒き回っているのに、
成長のためにホメることが出来るまで叱ることを控えたりしていたら、
そんな無責任な会社はひとたまりもない。

 

ナンチャッテ所長が、何かしでかす先に回って、
ご迷惑をかける前に「叱ってたしなめる。」
そのたびに、ナンチャッテ所長は懲りて、学習して、成長する。
そして、短期間に成長して、所長としての能力と人格を身に付ける。
ホメている余裕などないのだ。

 

しかし、多くの場合、そうはいかない。
辞令が出て所長になった人は、
所長になったとたん、所長としての能力と人格を備えたつもりになって、
自分が、まず、ナンチャッテ所長として、
いっぱい失敗して、叱られて学習せねばならない立場である事を忘れ、
「所長”らしく”」ふるまい、
「所長”らしく”」扱われることを求め
ひどい場合は、所長の役職に就いたとたんに威張り始めて、
かえって謙虚さを失って、
横暴に振る舞い、
叱られることを嫌がり、
叱られるとかえって反抗するようになると、
その人は、所長としての能力や人格を身に着けることは出来なくなって、
ナンチャッテ所長のままで学習も成長もせずに、
単に空威張りするだけの馬鹿者になり下がって、
去っていくか、うまく行っても格下げされることになる。

 

上に上って行く者は、
上に上げられた途端に今まで以上に叱られ始めることを知っていて、
上に上げられた途端に、
今の自分ではだめだと強く思うようになって、
より謙虚になって
叱られるたびに学習して、
その上の役職にふさわしい能力と人格を備えようとする。

 

上に上がれない者は、
上の役職にした途端に、威張って仕事をせずに楽をするようになって、
叱られるたびに反発して学習が全く出来ない傲慢な者で、
早く下げないと取り返しがつかない。

 

信賞必罰というが、
信賞は簡単だし、誰からも喜ばれ称賛され、
ホメた本人も気分が良いが、
必罰が的確にタイムリーに出来る人は少ない。

 

人は叱るよりホメて育てよ。とは、冗談じゃない。
そんな悠長なことをしていたら、会社はあっという間につぶれる。簡単だ。

年初の初めの頃は、
先の事が明るく照らされるように見えて
10年後は4倍増間違いなしと本気で思えたりするのですが、
お正月も半ばになって、普段の仕事が普通に動き始めたりすると、
細かい事でネガティブな要素が見えてきたり、
当たり前のことがいまだに出来ていないことに気が付いたりして、
ふと、仕事にいけない姿勢でのめり込んでいる自分に気が付いて、
12日の日曜日、
気晴らしに
家族が新聞で見つけた「菜の花祭り」に行ってきました。
場所は愛知県なのですが、
知多半島に相対してある「渥美半島」の先っぽの「伊良湖岬」。

 

伊良湖岬は、
私がまだ新婚の、22才の頃、だから45年前、
鳥羽から伊良湖岬行きの伊勢湾フェリーに乗って、
それが比較的小さなフェリーだったので、湾から出たとたんに大きく揺れて、
連れ合いがひどい船酔いになって苦しかった思い出しかなかったが、
久しぶりに行った伊良湖岬は、
ビニールハウスがぎっしり建っていて、
花やフルーツの大生産地として、驚くほど豊かな町であった。

 

なぜ、岬の先っぽの立地がハウス栽培に適しているのか、
「日当たりが良い?」「暖かい?」
岬の先っぽだからといって日照時間が長くなる理由が分からないし、
暖かい理由も思いつかない。
しかし、
不思議なほど近く所(車で1時間半)に、
別世界のような、南国と海と砂浜の観光地があったのです。
菜の花畑自体は、そんなに驚くようなスケールでもないし、
菜の花祭りの二日目だったからなのか、
それほど華やかには花が咲いていず、
少しがっかりしたのですが、
伊良湖岬の南国の観光地然とした意外さに、
ほんの気晴らし程度のつもりで行ったのに、
けっこう、昔に戻ってちゃんと観光をした気分になったのでした。

 

で、どうだったのか。

 

私は昔から遊びがものすごく苦手で、
行楽や観光に行っても、それに付き合っているだけで
自分はそれを楽しむような気には中々ならなかったのですが、
今回は、伊良湖岬に行って、
丘のてっぺんのホテルに泊まってみたいなと思ったり、
海岸に沿って売店が並んでいて、
そこに「大あさり焼き」なんて書いてあると、
思わず口の中に唾が出て来たりして食べたいと思ったのは、
私は歳をとって、
行楽とか観光とかが出来るようになっているのかもしれない。

 

今朝の「めざましテレビ」の中のニュースで、
私の家に近い大会社で6億円の使い込みがあり、
60才の女性が逮捕されたと言っていた。
その女性は、馬術競技の馬を六頭も買っており、
その馬との2ショットをSNSに上げており、
その幸せそうな表情の写真と、
逮捕された時の惨めにやつれた表情の写真との差は、いかにも哀れであった。
そのニュースによると、
その女性は、その大会社の組合の「年金」の事務を一人でやっていて、
年金として蓄積されていたお金を自分の口座に勝手に送金して、
派手に豪遊し、セレブのように「馬」を飼って愛した。

 

哀れなバカな人間の単純な犯罪だが、
6億円もの大金の使い込みが長期間ばれなかったのには驚くが、
しかし不思議とは思えない。

 

その大会社は、会社としての経理の仕組みは
きっと正しく牽制と内部統制が効いていて、
そんな馬鹿みたいに単純な使い込み出来る訳がなく、
やられたとしてもすぐにバレタはずだし、
内部監査に引っかかるか、決算のたびの監査法人による監査に必ず引っかかる。

 

しかし、組合の年金の金は、会社の金ではないので、
いずれの仕組みにも監査にも関係ないので、
どの仕組みにも引っかからなかったのだろう。
組合は会社の統治の外の組織なので、会社としても治外法権で干渉できない。

 

とは言っても、その会社の大切な社員の老後の生活を支える大事なお金なので、
ちょっと帳簿残高と預金残高が合っているかぐらい確かめれば良かったのに、
また組合も、自分達の組合員の大切なお金である意識があったなら、
こんな単純な使いをされても長期間気が付かないような、
無責任な無関心は無かったはずだ。
しかし、組合の年金に関わる事務員が、
「一人」であったところにすべての落とし穴がある。
一人だけであっては、
その金が正しく管理されるにはその人の良心だけが頼りであって、
その人の良心が、使い込みをしない分の量だけあるかどうかを、
誰が責任を持って計るのか。また、計ることが出来るのか。
万一、その一人に使い込みをされたら、それが解る方法があるのか。
無いのだから、一人で管理すること自体が「悪い」のだ。
お金の出し入れを含む管理は、
一人であることが「悪」であって、万が一犯罪が起きたら、
その人が悪いのではなく、その人が「一人」であることが「悪い」のだ。

 

お金の出し入れを含む管理に関わる人は
必ず二人以上である事が必要で、
その二人は必ず違う立場の人であって、「牽制」の関係になければならない。
二人と言っても、
同じ立場の上下の二人では意味が無い。
上の人間が下の人間を「信じる」と言う盲目的な行為で一人と同じことになる。
お金の出し入れを伴う管理は、
違う立場にあって、牽制の関係にある二人以上でなければならない。
これは絶対に譲れない組織の基本である。

 

違う立場の、牽制の関係にある二人とは
たとえば、商品を注文する人と、
その代金の支払いを指示する人が別の人でなければならないという意味。
この例えでいえば、
支払いの指示は、入荷を確認した人であり、
入荷を確認する人は、その商品を注文する人とは別の人でなければならない。

 

ましてや、その商品を送った人と、
支払いを指示する人とは別の人である事は当然であって、
だから、支払いは、その商品を送った人が発行した「請求書」を元にはせず、
商品を受け取った人によって打ち込まれた「仕入データの集計」を元にして、
そのデータが正しいと承認した人が指示する。
こんなことは経理の初歩中の初歩だが、
一番犯されがちな初歩的な間違いです。

 

もっと単純に言うと、
経費あるいは費用を使った人と、
その支払いをする人は別でなければならず、
だから、その支払いを指示する人、つまり承認する人は、
その費用を使った人とは別の立場の人でなければならない。

 

しかし、
組合の年金の金は、会社の金ではないので
こんな単純な大原則が守られなかったのだろう。
ある意味、吐き気を催すような下らない事件だ。

年末に店舗を周った時に、
「パックヤード店長」という存在の話を聞いた。
それは、スタッフが店長になったとたん、
バックヤード=スタッフルーム兼事務所でPCをずっと触って閉じこもり、
店がどんなに忙しくなっても、
ちっとも手伝ってくれない店長がいるのだそうだ。
出てきても、お客様と話をするだけで、作業には一切手を出さない。
そんな店長には、スタッフは不満を持っていて、
チームワークがうまく行く訳がなく、
そんな店長の店舗の実績は総じて良くない。
だから、だんだん居づらくなって、
辞めてしまうことになる。
だから、現実にはそんな店長は、今は存在しない。

 

しかし、自分が「店長」になると、
その店の中では自分を叱る人がいなくなって
叱られないので、仕事をせずに楽をしてもいいと勘違いしている人はいる。
こういう人は、
働かないと叱られるので働くという人であり、
“やらされ人間”の典型なのだろう。
極端に言うと、働かないと鞭でぶたれて痛いので働いている農耕馬と同じだ。
こういう人を、
自らの価値観で自らを動かすことが必要な役職に就けると
その店の中には自分を叱る人がいないので、
自分の意志が楽をしたいのならば、当然のように楽をしてしまう。
悪いことをしている自覚は全く無い。
しかし、その店のスタッフがそんな店長に不満を持って、
文句を言うか、
店の成績を落とすかしないと会社には判らないので始末が悪い。
しかし、スタッフにとっての上司の行動に文句を言うのは、
部下にとって勇気のいることで
下手すると不穏な不満分子と見られてしまう。
だから自然に、忙しい時にはお客様を断ってしまうことになって、
お客様がその店から離れる事になって、必然的に実績が落ちる。
そうなってからやっと会社が気が付くことは、残念ながらよくある事だ。

 

スタッフの皆が不満を持つ前に
新しく店長になった人を注意深く観察するしかない。
あるいは、その店での勤務が長くなって、
猿山のボスのようになってしまい
動かざる存在になってしまっている店長もあるので、
そんな場合は実に発見しにくい。

 

ある程度の期間での配転が必須である訳だろう。

 

 

あるいは、もっと権限が大きくなる地位に付けると、
勝手なことをし始める者もいる。
その典型が、自分で良いと思った販促を無断で特定の店に行ってしまう事。
チラシの配布や、DMの送付、看板の掲示などの販売促進行為は、
もちろんそれを実行すれば、それなりの集客は出来る。
しかしそのいずれにも、
その行為に相当する費用が必要であって
その費用対効果を考えて販売促進はされなければならない。
と同時に、それぞれがその実績を競っている仲間達に公平である必要がある。

 

しかし、ある程度の権限を持つと、
自分の仕事⇒販売実績を上げる事⇒販売促進⇒販売実績が上がる⇒良い事。
と、単純に考えて、
それが費用の発生を伴うことも、
他の仲間達でも、販売実績だけを考えれば販促はやりたいに決まっている。
が、費用の発生と
一つの看板を掲げているブランディングの事を考えると、
お互いに公平に販促を発動する必要があって、
身勝手に行動してはならないことは、常識として身に着けているものだが、
狭い視野を持って
短絡的な価値観を持っていると、
自分の仕事⇒販売実績を上げる事⇒販売促進⇒販売実績が上がる⇒良い事。
となって、収支感覚の無い不公平な行動、
つまりマネージメント能力の欠如した行動をとることになる。

 

すべての行動が、必ず報・連・相を伴う事で防ぎ、学ぶ事が出来るが、
マネージメント能力の不足している人は、
総じて報・連・相の必要性を理解していず、欠けている場合が多い。
悩みの種だ。

(前文)
この解説は、先の「開示」が客観的であるのに対して
これはあくまでも私の主観的な見方を主とした解説であり、
先に開示されたものに対するものではありません。
例えば数値的に差異があれば、それは先に開示された情報が正しいものです。

 

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2019年の12月は雨や雪が多かった訳でもなく比較的暖かい日が続きました。

 

また「キレイへの挑戦」と銘打ったテレビコマーシャルを1200GRPの頻度で、
(※雪国と関東全域を除く)全国に向けて
11月下旬から12月上旬にかけて放映しました。
※雪国は12月より3,4月の雪解け時期の方が効果が高いので3,4月に放映。
関東にはTVCMより費用対効果が高いWeb広告やユーチューブ広告を投下。
このテレビコマーシャルは、「汚れをはじく」がテーマであり、
走る真っ白な車に大量の色水(汚れを想定)をぶっかけても、
ダイヤモンドキーパーがその色水をはじいてちっとも車が汚れない画像は、
大変印象が強く、これがCGを全く使っていない生の画像であることが、
評判になっていました。
多くの事を語るようなテレビコマーシャル(Web広告)ではなかったが、
大方の人に好感を持って受け入れられたような反応を多くいただきました。
これは、広く5820店舗のキーパープロショップの皆さんからも、
たくさんの「今度のコマーシャルは効いたよ。」とお声をいただいています、

 

 

また、LABOではテレビコマーシャルに呼応する形で、
各店舗の地域に50,000枚づつ新聞折込みチラシを二回に分けて入れました。
このチラシは、各キーパーに「アンダーウォッシュ」をインセンティブとして
全体にダイヤモンドキーパーを軸とした構成で造られています。
LABOにおいても一番多いクリスタルキーパーは、
リピートのお客様の中にもう文化として完全に根付いていて、
特に訴求しなくても前年を上回る勢いがあって、
販促はダイヤモンドキーパーを軸にしていって良いと考えました。

 

 

その上で、12月を全店、全日無休営業として、最繁忙期に備えました。
その結果、全店80店舗で
前年同月比19.9%増加、97,245千円upの585,927千円であり、
前年実績のある77店舗で、
前年同月比16.9%増加、82,565千円upの571,247千円。

 

前年実績のある店舗の平均は一店舗当たり7,418千円であり、
これは前年比16.9%増加であり、
実に一店舗当たり1,072千円のupである事に驚嘆する。

 

これには、3年前から急速に大量に造った新店達が、
それぞれ、リピートのお客様を確実に積み上げてきて
一斉に2年目のジャンプ、3年目のジャンプを果たしている事が一つの要因だ。

 

泉インター店156％、　わらび店201%、　市原店157%、
葛飾店175％、　　　湘南平塚店287%、　豊橋店167%、
守山店153%、　名古屋東店167%、　箕面店158%、 鶴見店167%
など、
前年比150%を越して大きくジャンプする店舗も続出している。
しかし、そこまで大きなジャンプが出来ずとも、
着実な成長が出来れば近い将来、必ず高い水準に届くこと間違いない。
少数ではあるがジャンプできなかった店舗、あるいは落としてしまった店舗は、
謙虚な姿勢で、自らの店舗の在り方や我が身がお客様にとってどうなのかを
見直す機会としたいと思います。

 

 

更に内容を見てみると、来店台数が既存店比較で5.7%増加の42,065台。
天候が良ければ、来店台数は天候に左右されやすい洗車のお客様が増える。
この12月も好天が続いたので来店台数が伸びたのは頷けるが、
洗車が伸びると平均単価は下がるのが通常なのだが、
今回は、来店台数が増えても、それ以上に平均単価も、
昨年の12,279円/台から10.6%上がって、13,580円/台にまでなっている。

 

その結果、既存店前年比16.9%増加の
13,580円/台×42,065台=571,247,132円となる。

 

 

この12月の最大の特長が、
この来店台数が増えているのに単価がむしろ上がったことにある。

 

では、なぜ単価が上がったのか。
一つには、前述の販促の軸をダイヤモンドキーパーにして、
ダイヤモンドキーパーの施工台数も26%増の既存店で2,713台と増えている。
それだけでなく、同じダイヤモンドキーパーでも、
値段が二倍以上もする「”ダブル”ダイヤモンドキーパー”プレミアム”」など、
ガラスの被膜を二倍にするだけでなく、
表からは見えない細部にまでダイヤをコーティングする
高級なＷダイヤモンドキーパープレミアムが、昨年の二倍以上になっている。
LABOとして最高価格帯の部分が大きく高く増えている事が、
平均単価の伸びに寄与している事は間違いありません。
これはTVCMの影響やお客様からの評判の高さと、
地道に繰り広げてきたブランディング活動が、
キーパーのネームバリューを上げているのかもしれない。

 

しかし、ダイヤモンドキーパーの2,713台は、
既存店来店台数42,065台の6.4%にしか過ぎず、
大きく単価を上げても全体の平均単価に与える影響はそれほど大きくない。
一方、クリスタルキーパーは8%増加の6,035台で、
販促の軸をダイヤモンドキーパーに移しても、
クリスタルキーパーの商品力は、さすがに強い。
ダイヤモンドキーパーのメンテナンスが2,474台で、
来店台数からこの三商品を引くと、30,841台で、全体の73.3%。
全体の3/4が、ピュアキーパーを含んだ「洗車」であり、
この圧倒的多数の部分を何とかしなければ、全体が大きく変われない。

 

コーティングであるピュアキーパーは、
よりグレードの高いクリスタルキーパー以上に移行していて減少しつつある。
これはこれで根強いファンがいてくれるので大切にしていくが、
最も大きな層は
「コーティングは新車購入時にディーラーでやったので、洗車しか出来ない人」
全体の半分以上がそんな人達で、
「キーパーの良い評判は聞いていて、キーパーをやって見たいのだけど、
今やってあるコーティングが勿体ないので、
洗車だけで我慢している人達。」

 

そんな人たちに何とかKeePerの価値を伝え、提供したいと考えて、
「艶パック」などの商品を出してきたが、なかなか普及しない。
そこで、思い切って、
カーコーティングであることを捨てて、
すでにあるコーティングの上に付着する撥水阻害被膜を取り除いて、
今あるコーティングの撥水を取戻し、ツヤを取り戻す、
行って見ればクリーナー的な役割を果たしつつ、
素晴らしい仕上がりになる「ミネラルオフ」を造って、
これ自体はコーティングとは全く違う「最高の”洗車”」として位置づけた。
作業は洗車+10分で出来るケミカルに仕上げた。

 

お客様が来店されて「洗車」をオーダーされると、
今まで「はい」と言って洗車をお受けするしかなかったものを、
この12月から
「洗車が3つのコースになりました。」と言って、
Aコースは今まで通りの純水手洗い洗車で約2,000円、
洗車の50%の人がこれを買う。
Bコースは、Aコース洗車に加えてホィールクリニング+運転席掃除機+α
純水手洗い洗車プレミアムとする。約4,000円。
洗車の35%の人がこれを買い、
Cコースは、Bコースにミネラルオフを加える。約9,000円。
作業時間はAコース+10分。
洗車の15%の人がこれを買う。

 

この12月には既存店で5,201台売れた。
5,201台×9,000円≒46,809,000円
これだけで、
洗車台数30,841台の平均単価を1,518円上げる。
上げ幅は小さいが、
全来台数の3/4にあたる部分に影響するのだから、
絶対額は大きくなる。

 

年末は、いよいよ大晦日に近い三日ぐらいになると、
来る車、来る車、全部が洗車と車内清掃を注文されて、
収益源であるKeePerコーティングが全く出来なくなって、
ただでさえ体がクタクタの状態の時に、
もうちょっとで目標達成まで漕ぎつけている時に、
年末にしか来ない人の洗車の嵐は、本当に泣けてくる。
解かっていても、お客様を憎く感じてしまったこともある。
私にもある。
そんな時に「洗車は3つのコースがあります。」と言えたらいいかもしれない。

 

今回の12月、終盤まで順調に実績が進捗していても、
最後の最後に、社内の目標に届かないで悔しぃ思いをする店舗がある程度出るのは
当然と思っていたが、
最後の最後まで、ミネラルオフが大活躍してくれて、
全80店舗中73店舗までが、それぞれが掲げた目標を達成しました。

 

達成店率90%を越したことは初めてのことです。